Van veerkracht tot hybride werken: bent u klaar voor een cultuurshift?

Gepubliceerd op 12/11/2021 in Inspireren

Van veerkracht tot hybride werken: bent u klaar voor een cultuurshift?

Het voorbije anderhalf jaar zijn de arbeidsmarkt en onze manier van (samen)werken ingrijpend veranderd. Welke impact heeft de definitieve doorbraak van hybride werken op leidinggeven, veerkracht en ons mentale welzijn?

De coronacrisis heeft de hr-spelregels in bedrijven en organisaties stevig overhoop gehaald. De digitale transformatie vraagt het uiterste van werknemers. Veerkracht en wendbaarheid staan hierbij centraal. En hoe past het hybdride werken in dit plaatje? Matthieu Weggeman, Jimme Keizer en Bart Derre, die deze thematiek van zeer nabij opvolgen en de vinger aan de pols houden van nieuwe hr-trends, geven tekst en uitleg.

Veerkracht in organisaties: omgaan met ingrijpende veranderingen

Veerkracht gaat over het flexibel en snel inspelen op (onverwachte) veranderingen. Dit betekent dat jouw organisatie moet kunnen afwijken van standaardprocedures om medewerkers acties te laten bedenken en uitvoeren die de veerkracht bevorderen. Maar die vrijheid is uiteraard niet onbeperkt. De missie en doelen op organisatieniveau blijven de krijtlijnen uittekenen. Belangrijk hierbij is echter wel dat het maken van fouten niet afgestraft wordt.

Veerkracht (resilience) en wendbaarheid (agility) zijn geen nieuwe begrippen. Maar de voorbije coronacrisis heeft deze fenomenen op scherp gesteld. Het wegvallen van economische zekerheden en klassieke hiërarchische structuren heeft vele werkgevers getriggerd om bestaande organisatieprocedures te hertekenen. Ook de talrijke lockdownmaatregelen gaven creativiteit en innovatief ondernemerschap een boost. Veerkacht postcorona is synoniem geworden met effectual reasoning, het heft in eigen handen nemen en het in kaart brengen van sterktes en zwaktes binnen de organisatieomgeving.

Veerkrachtige organisatie vraagt wendbare mensen en nieuwe skills

Al te vaak wordt de term veerkracht in een negatieve context gebruikt, als tegenreactie op een negatieve gebeurtenis. Maar veerkracht houdt ook in dat organisaties en individuen de kracht hebben om de lat telkens hoger te leggen.

Veerkracht in organisaties vergt nieuwe digitale skills

Jimme Keizer – Universitair docent aan de Technische Unversiteit Eindhoven

Het voorbije anderhalve jaar bewezen heel wat organisaties dat ze – met medewerkers in de spotlights - snel konden schakelen om vlot in te spelen op nieuwe marktsituaties en veeleisende klanten. Die aanpak is trouwens onmogelijk zonder de inzet van nieuwe digitale skills. En ook: voortdurend detecteren wat leeft bij klanten en andere stakeholders, hoe concurrenten presteren en welke nieuwe trends en evoluties een impact kunnen hebben op de eigen organisatie. Het intern delen van die ideeën is cruciaal.

Loyaal tegendraads: zonder dwarsliggers heb je geen sporen

Het kritisch in vraag stellen van (vastgeroeste) standaardprocedures en richtlijnen is een belangrijke succesfactor voor wendbare en veerkrachtige organisaties. Intern ondernemerschap mag dus niet gesanctioneerd worden. Lees: medewerkers – op alle niveaus – moeten aangemoedigd worden om mee kritisch na te denken over mogelijke verbeterprocessen.

Straf het maken van fouten niet af, maar moedig innovativiteit en creativiteit aan

Bart Derre - Directeur van het HOGENT E-LAB

Een gezond evenwicht tussen loyaal gedrag en tegendraadsheid levert verfrissende ideeën op. Maak van jouw collega’s geen meelopers, maar ook geen anarchisten. Zorg ervoor dat ze uitgroeien tot mondige ambassadeurs van de eigen organisatie.

Hybride werken: het beste van twee werelden?

Net zoals het begrip ‘veerkracht’ is plaats- en tijdsonafhankelijk werken geen nieuwe fenomeen. In heel wat bedrijven was structureel telewerk al goed ingeburgerd, al is dit moeilijk toepasbaar in sommige sectoren (zoals de zorg of productiebedrijven). Thuiswerk gaat over werkdesign: de beste werkomstandigheden kiezen om zo productief mogelijk te werken. Deze werkvorm gaat ook over het realiseren van een cultuurshift, met autonomie, competenties en belonging als drivers om gelukkige werknemers aan boord te halen en te houden.

Hybride werken focust op productiviteit en output, niet op controle

Mathieu Weggeman – Hoogleraar Organisatiekunde aan de Universiteit Eindhoven

De coronacrisis heeft voor een stroomversnelling gezorgd, met het hybride werken als resultaat. Werkgevers focussen nu op maximale productiviteit (gekoppeld aan mentaal welzijn) en output, en niet langer op controle. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt alleszins dat het hybride werken een positieve impact heeft op de productiviteit én arbeidstevredenheid van werknemers.

Nood aan nieuwe managementvaardigheden

Is het allemaal peis en vree bij hybride werken? Zeker niet. Managers lijken in een management game terechtgekomen te zijn, waarbij hun leiderschapsvaardigheden niet meer ten volle tot hun recht komen. Medewerkers missen de sociale cohesie met collega’s en de link met de organisatie. Daarom is het essentieel om doelgericht actie te ondernemen om deze mogelijke knelpunten weg te nemen.

Het invoeren van permanente feedback, het maximaal creëren van informele contactmomenten tussen collega’s en het resetten van managementvaardigheden zijn slechts enkele voorbeelden. Daarnaast raden we ook aan om het gebruik van virtuele contactmomenten zo effectief mogelijk in te zetten (lees: voor kort, functioneel overleg) en een doorgedreven monitoring op maat van medewerkers te voorzien, op basis van hun persoonlijkheidskenmerken.

Mathieu Weggeman is hoogleraar Organisatiekunde (Innovatie Management) aan de Faculteit Industrial Engineering & Innovation Sciences van de Technische Universiteit Eindhoven. In 2008 won zijn boek “Leiding geven aan professionals? Niet doen!” de prijs voor het Managementboek van het Jaar.

Jimme Keizer is universitair docent aan de Faculteit Industrial Engineering & Innovation Sciences van de Technische Unversiteit Eindhoven. Hij is gewezen hoogleraar aan de Zuidhogeschool Limburg.

Bart Derre is directeur van het HOGENT E-LAB (Centrum voor Ondernemerschap). Hij combineert het lesgeven met een PhD-onderzoeksproject aan de Technische Universiteit Eindhoven met betrekking tot het ontwerpen van effectief ondernemerschapsonderwijs.

One

One is het ICT-vakblad van Proximus voor CIO’s en ICT-professionals van grote en middelgrote ondernemingen. 

Andere artikels van One