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La transformation en tant que stratégie de survie

Publié le 01/06/2017 dans Inspiration

La transformation en tant que stratégie de survie

De nombreuses entreprises voient leur modèle d’affaires bouleversé en un clin d’oeil lorsque la numérisation fait son apparition. Nous avons demandé à Stef De corte et Ilse Van Vaerenbergh la recette du succès du groupe smartphoto. En 15 ans, ils sont passés de développeur de photos classiques à l’un des plus grands acteurs de l’e-commerce.

Pour commencer cette histoire d’avenir, il faut tout d’abord remonter le temps. Nous sommes en 1999, l’année durant laquelle l’euro est introduit et Stef De corte rejoint ce qui est alors Spector Photo Group à Wetteren. Ce groupe jouit encore à l’époque d’une bonne renommée et d’un chiffre d’affaires considérable en tant que développeur de photos analogiques. Jusqu’à ce que l’ère du numérique éclate, et que chacun passe d’emblée à la photographie numérique.

Au bord de la falaise

“Vers 2002-2003, nous avons vu émerger les premières start-up qui proposaient l’impression numérique”, se souvient le CEO Stef De corte. “Mais les appareils photos numériques de l’époque offraient une très mauvaise qualité VGA de seulement 1,2 mégapixel, tandis qu’une impression analogique fournit l’équivalent de 10 à 12 mégapixels. Soit dix fois plus. 

De plus, nous avons même connu en 2004 une de nos meilleures années en tant que développeur analogique. Nous ne nous sommes donc pas trop inquiétés, le numérique était quasi inexistant sur notre marché. Mais en 2005, à peine un an après notre meilleure année, notre chiffre d’affaires a chuté de 40 %. Et l’année suivante encore. Pour la plupart des disruptions dont j’entends parler aujourd’hui, on commence à devenir nerveux à partir d’une diminution de 3 ou 4 %. Mais chez nous, le chiffre d’affaires diminuait chaque année de près de la moitié. Il fallait intervenir de toute urgence.”

Montagnes russes

Fin 2005, le groupe réalise une augmentation de capital en Bourse, d’une part pour rembourser les dettes, mais d’autre part aussi pour injecter de l’argent en vue d’une transformation profonde. “Pour survivre, nous avons dû réduire immédiatement les coûts fixes, restructurer, fermer des usines, etc.”, poursuit Stef. “Mais nous nous sommes vite rendu compte que se contenter de fermer des usines et de réduire nos coûts fixes ne nous sortirait jamais complètement du trou. Nous devions construire un nouvel avenir.”

Ce nouvel avenir, l’entreprise l’a trouvé dans la photographie numérique : “Dans ces premières années, nous traduisions simplement notre procédé d’impression analogique en numérique. Au lieu d’envoyer une pellicule photo, nous demandions désormais à nos clients d’envoyer leurs photos numériques sur CD ou via internet. Au début, ça a marché, parce que le client n’avait pas de meilleure solution. Mieux encore, nous avons même remporté un énorme succès avec ça. Jusqu’à ce qu’en 2009, le marché de l’impression numérique explose, avec des augmentations astronomiques des ventes qui, année après année, devenaient deux à trois fois plus élevées que l’année précédente.”

Pas une question de technique

Une autre entreprise aurait pu se sentir soulagée et satisfaite d’avoir surmonté la crise, mais à Wetteren, ils en avaient tiré une leçon. “En 2006, nous savions déjà que cette augmentation astronomique n’allait pas durer éternellement”, explique Ilse Van Vaerenbergh, General Manager Belux & France. 

“Nous avions prédit que les gens n’allaient plus ressentir ce besoin de tout imprimer. Certainement pas dans les volumes de l’ère analogique, où ils pouvaient déjà voir les photos numériques avant de les imprimer. Et donc, nous nous sommes posé la question suivante : pourquoi les gens voudraient-ils encore imprimer ? Qu’est-ce qui leur offre une valeur ajoutée ? 

C’est ainsi que nous avons proposé des produits tels que calendriers, livres photos, cartes de Noël, cadeaux, etc. Des occasions pour lesquelles les gens choisissent vraiment d’imprimer leurs photos. Nous avons donc changé d’orientation.” “Lorsque vous vous trouvez dans une disruption, vous ne devez pas regarder la technologie”, ajoute Stef De corte. “Vous devez vous demander comment le consommateur va adapter son comportement.

D’ailleurs, les gens ont eux-mêmes besoin de quelques années pour réaliser que quelque chose n’offre plus de valeur ajoutée. Mais une fois qu’ils s’en rendent compte, cette disruption frappe soudain durement. En tant qu’entreprise, vous devez vous y consacrer depuis beaucoup plus longtemps déjà. Lorsque nos consommateurs ont réalisé que l’impression numérique n’était tout de même pas ce dont ils avaient besoin, nous étions déjà prêts avec une nouvelle offre.”

La transformation comme ADN

Aujourd’hui, le groupe rebaptisé smartphoto dans l’intervalle sort une cinquantaine de nouveaux produits par an. Stef De corte: “Auparavant, nous en sortions deux et il fallait six mois avant que quelque chose ne soit lancé. Aujourd’hui, nous travaillons avec des rapports hebdomadaires. Nous voulons savoir chaque semaine ce qui s’est bien vendu et ce qui n’a pas fonctionné.

Ce qui n’avait aucun sens à l’ère analogique. Dans notre marketing, nous testons maintenant beaucoup plus et beaucoup plus vite, ou même en direct. Alors qu’auparavant, nous testions pendant six semaines pour faire la même chose pendant trois mois, nous testons maintenant pendant six heures et faisons la même chose pendant trois jours. C’est une vitesse tout à fait différente.”

Selon Ilse Van Vaerenbergh, cette envie d’innover est maintenant tellement ancrée dans l’ADN du groupe qu’ils ne le réalisent plus eux-mêmes. “Nos collaborateurs donnent le meilleur d’euxmêmes. Nous avons une boîte à idées produits, dans laquelle chacun peut déposer une idée pour un produit ou de nouvelles fonctionnalités. Ici, ça fonctionne très bien. Ensuite, nous testons chaque idée afin de voir si elle peut apporter quelque chose à nos clients.” 

Le navire dans la tempête

Stef De corte confirme que des idées nouvelles affluent chaque jour, “mais nous disons aussi beaucoup plus souvent ‘non’ que ‘oui’. En effet, nous devons avant tout garder le cap. Les grandes entreprises ont les budgets pour miser sur plusieurs chevaux et aller dans différentes directions. D’autre part, quant aux petites enterprises et start-up elles ont encore la liberté d’essayer toutes sortes de choses. Mais les entreprises de taille moyenne comme la nôtre ? Elles ne peuvent pas se permettre d’expérimenter dans sept directions différentes et d’y investir de l’argent, et certainement pas en période de disruption.”

Selon Stef De corte, la transformation a également beaucoup plus de chances de réussir si l’entreprise et ses processus sont stables. “C’est un peu comme un bateau qui doit affronter une tempête. Si quelqu’un doit encore trouver les rames à ce moment-là, si personne ne connaît le rythme et s’il n’a pas été décidé de qui va grimper sur le mât, personne ne survivra à la tempête.

Lorsque les consultants parlent de transformation et de disruption, ils veulent tous vendre leurs stratégies numériques. Mais le secret d’une transformation réussie réside dans la stabilité des processus internes. Bien sûr, cela semble beaucoup moins sexy, et vous entendrez peu de consultants le proclamer.”

Ilse Van Vaerenbergh acquiesce : “Il ne faut même pas de grands processus complexes, au contraire. Il faut tout simplement des processus de base stables, avec lesquels chacun connaît son propre terrain de jeu. Dans ce bac à sable bien délimité, vous aménagez de la liberté pour créer, essayer de nouvelles choses.” 

Veillez à avoir une prise

“Vous ne devez absolument pas chercher l’organisation parfaite, car elle n’existe pas”, conclut Stef De corte. “Si elle existait, tout le monde l’utiliserait. Il s’agit tout simplement de trouver une structure qui soit tenable le plus longtemps possible. Si vous êtes en constante évolution, tout le monde perd le nord. Ce n’est que lorsque les processus sont forts que vous pouvez devenir très flexible et essayer de nouvelles choses.”

L’esprit start-up, la création d’un lab (une structure autonome, destinée à tester des projets innovants), l’idéation et l’humain. Quatre piliers qui, selon Olivier Laborde, directeur de l’innovation et de la transformation digitale au sein de Natixis, s’imposent comme des solutions pour les patrons. Et dont le but est de surnager dans un environnement devenu instable à cause de ces récents bouleversements : la disruption de l’économie par les GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) et les licornes ainsi que l’omniprésence des nouvelles technologies. 

Pour écrire son ouvrage, richement documenté, il s’est basé sur sa propre expérience, des exemples concrets et des conseils d’experts. Il y explique que seuls des changements profonds au sein de l’organisation de chaque entreprise et des modifications de la manière de penser demeurent salvateurs. Et surtout, il partage sa méthode et ses outils pour y parvenir, dans le but de devenir une entreprise agile et collaborative. Ou de le redevenir…

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