De la résilience au travail hybride : changement de culture en vue

Publié le 12/11/2021 dans Inspiration

De la résilience au travail hybride : changement de culture en vue

Au cours des dix-huit derniers mois, le marché de l’emploi et notre façon de travailler (ensemble) ont radicalement changé. Quel est donc l’impact de la percée définitive du travail hybride sur le leadership, la résilience et notre bien-être mental ?

La crise sanitaire a bouleversé les règles de gestion des ressources humaines dans les entreprises et organisations. La transformation digitale exige le maximum des employés. La résilience et l’agilité sont essentielles à cet égard. Comment le travail hybride s’inscrit-il dans ce contexte ? Mathieu Weggeman, Jimme Keizer et Bart Derre, qui suivent ce thème de très près et sont à l’affût des nouvelles tendances en matière de RH, nous l’expliquent.

La résilience au sein des organisations : faire face à un changement radical

La résilience consiste à réagir de manière souple et rapide aux changements (inattendus). Cela signifie que votre organisation doit pouvoir s’écarter des procédures standard pour permettre aux employés de réfléchir et d’entreprendre des actions qui favorisent la résilience. Mais cette liberté est bien sûr limitée. La mission et les objectifs de l’organisation continuent d’en dessiner les contours. Il importe toutefois que les erreurs ne soient pas sanctionnées.

La résilience et l’agilité ne sont pas neuves, mais la dernière crise sanitaire a mis ces phénomènes à rude épreuve. L’effondrement des certitudes économiques et des structures hiérarchiques classiques a incité de nombreux employeurs à repenser les procédures organisationnelles en place. Les nombreuses mesures de confinement ont également stimulé la créativité et l’esprit d’entreprise innovant. La résilience post-corona est devenue synonyme d’effectual reasoning, de maîtrise de la situation et d’identification des forces et faiblesses de l’environnement organisationnel.

Une organisation résiliente requiert des personnes agiles et de nouvelles compétences

Trop souvent, le terme « résilience » est employé dans un contexte négatif, comme une réaction à un événement négatif. Or, la résilience signifie également que les organisations et les individus ont le pouvoir de placer la barre de plus en plus haut.

« La résilience des organisations nécessite de nouvelles compétences digitales ».

Jimme Keizer - Chargé de cours à l’Université Technique d’Eindhoven

Au cours des dix-huit derniers mois, de nombreuses organisations ont prouvé qu’en mettant leurs collaborateurs sous les feux de la rampe, elles pouvaient s’adapter rapidement aux nouvelles situations du marché et aux clients exigeants. Une approche impossible sans le déploiement de nouvelles compétences digitales. Il faut aussi détecter en permanence ce qui se passe chez les clients et les autres parties prenantes, les performances des concurrents et les nouvelles tendances et évolutions qui pourraient avoir un impact sur votre propre organisation. Il est essentiel de partager ces idées en interne.

Anticonformistes loyaux : sans eux, il n'y a pas de piste.

La remise en question critique des procédures et directives standard (enracinées) est un facteur de réussite important pour les organisations agiles et résilientes. L’esprit d’entreprise interne ne devrait donc pas être sanctionné. Traduisez : les collaborateurs - à tous les niveaux - doivent être encouragés à réfléchir de manière critique aux processus d’amélioration possibles.

« Ne pénalisez pas pour les erreurs commises, mais encouragez l’innovation et la créativité ».

Bart Derre - Directeur du E-LAB HOGENT

Un équilibre sain entre loyauté et anticonformisme produit des idées fraîches. Ne transformez pas vos collègues en bons petits soldats, mais pas en anarchistes non plus. Veillez à ce qu’ils deviennent des ambassadeurs matures de leur organisation.

Le travail hybride : le meilleur de deux mondes ?

Tout comme le concept de résilience, le travail indépendant du lieu et du temps n’est pas un phénomène nouveau. Le télétravail structurel était déjà bien établi dans de nombreuses entreprises, bien qu'il soit difficile à appliquer dans certains secteurs (tels que les soins de santé ou la production). Le travail à domicile est une question de conception du travail : il s’agit de choisir les meilleures conditions de travail afin de travailler de manière aussi productive que possible.

Cette approche consiste également à opérer un changement de culture, l’autonomie, les compétences et le sentiment d’appartenance étant les moteurs qui permettent d’obtenir et de conserver des employés heureux à bord.

« Le travail hybride se concentre sur la productivité et le rendement, et non sur le contrôle ».

Mathieu Weggeman - Professeur en sciences de l’organisation à l’Université d’Eindhoven

La crise sanitaire a accéléré la tendance au travail hybride. Les employeurs se concentrent désormais sur la productivité maximale (liée au bien-être mental) et le rendement, plutôt que sur le contrôle. La recherche scientifique montre que le travail hybride a un impact positif tant sur la productivité que sur la satisfaction professionnelle des employés.

Besoin de nouvelles compétences en management

Tout est-il toujours rose dans le travail hybride ? Certainement pas. Les managers semblent être pris dans une partie de management game, dans lequel leurs compétences de leadership ne sont plus pleinement déployées. La cohésion sociale avec les collègues et le lien avec l’organisation manquent aux employés. Il est donc essentiel de prendre des mesures ciblées pour éliminer ces goulets d’étranglement potentiels.

L’instauration d’un feed-back permanent, l’optimisation des moments de contact informel entre collègues et la remise à plat des compétences en management n’en sont que quelques exemples. En outre, nous recommandons d’utiliser au mieux les moments de contact virtuel (lire : pour des échanges courts et fonctionnels) et d’assurer un suivi approfondi et personnalisé des collaborateurs, en fonction de leurs traits de personnalité.

Mathieu Weggeman est professeur en Sciences de l’organisation (Gestion de l'innovation) à la faculté Industrial Engineering & Innovation Sciences de l’Université de Technologie d’Eindhoven. En 2008, son livre « Managing professionals ? Don't ! » a remporté le prix du livre de management de l’année.

Jimme Keizer est professeur à la faculté Industrial Engineering & Innovation Sciences de l’Université Technique d’Eindhoven. Il a également été enseignant à la Zuyd Hogeschool Limburg.

Bart Derre est directeur du HOGENT E-LAB (Centre pour l’entrepreneuriat). Il combine l’enseignement avec un projet de recherche doctorale à l’Université de Technologie d’Eindhoven sur la conception d’un enseignement efficace de l’entrepreneuriat.

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